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来源：晚点LatePost
大疆之路 ，汪滔的 20 年 。
文丨小晚
汪滔上一次公开露面是在十年前，此后彻底消失在公众视野 ，只留下一句被反复引用的话：世界蠢得不可思议 。
十年后 ，《晚点》独家访谈了大疆创始人 、董事长汪滔。他补上了这句话的后半句——“世界蠢得不可思议，我也是 。 ”
问题不只在世界，也在自己 。这或许是汪滔对自己漫长创业生涯最简短的概括。
2006 年 ，还在香港科技大学读研究生的汪滔创立了大疆。它从深圳莲花村的一处民居中起步 ，20 年时间，成长为一家以原创产品引领全球市场的中国科技企业 。它的业务也早已越过无人机本身 ，延伸到影像 、机器人和更多智能硬件 。去年大疆销售额超过 800 亿元 ，利润据了解达 200 多亿。
四年前，大疆搬进深圳留仙洞的新总部 “天空之城 ” ，像一台越来越庞大的机器 ，终于装进了与自己尺度相称的壳体 。
对汪滔来说，这像是一个阶段的结束 。和公司一起 ，他也离开了那个不断迁移、不断加速的生长期 ，进入一种更高处、也更孤独的状态。
几乎没人完整知道，这些年他到底经历了什么 。
2026 年春天 ，我见到他时 ，和传说中那个冷酷 、紧绷的汪老板不同，他松弛 、平静 。扎进裤子的白衬衫下摆，总有一角跑出来 ，像是不太在意这些小事。说到兴处 ，他滔滔不绝，哈哈大笑 。办公室里养着四只猫 ，他每天给它们称重 ，留意食欲和体重的细微变化 。他刚刚花了一周用 Cursor 手搓出一个组织和流程的共创编辑器，说那是他的乐高。
他说 ，创业二十年 ，他对自己最满意的，不是做出一家世界级公司 ，而是学会了反思 。
所以 ，这是一篇关于成长与反思的访谈 。我们的谈话断断续续进行了 19 个小时。它记录了一个创业者如何从年少轻狂走向成熟，如何重新看到自己、看到他人 ，也看到世界。
开篇
“世界蠢得不可思议 ，我也是”
晚点：距离你上一次接受采访已经过去十年了 。我一度觉得，你可能是中国最难约到的企业家之一 。
汪滔：可能因为这些年我一直在蜕变——像软壳蟹，还没脱壳完成。最近不知不觉 “脱壳 ” 了 ，开始长起来 。
加上前段时间我跟一个候选人聊 ，聊完他说了一句：“你跟外面传的很不一样 。 ” 你不出来说话，外面只会断断续续积累噪音。所以我觉得 ，是时候出来 “刷一刷” ，把外界的认知刷新一下 。
晚点：他有没有说外面讲的你是什么样子？
汪滔：我想想就知道了，不就是什么爱发脾气 、独断专行（笑） 。
晚点：但这些是你吗？
汪滔：可能部分是我对待不靠谱人的一张脸。
晚点：我听说你曾经希望自己的信息可以从互联网上彻底消失 。
汪滔：我是 i 人 ，不喜欢抛头露面 。我不发朋友圈 ，也不怎么在外面表达。时间久了，外界对我的认知就容易停留在很早的 “大头照 ” 上——比如那句 “世界蠢得不可思议 ” ，我都有点不好意思了（笑） 。
那句话确实是我说的 ，但当时夸张了，也被断章取义 。当成 “大头照” 拍下来 ，擦也擦不掉。但我现在也认了 ，就当给大家 demo 一条路：从无知到反思，再到慢慢成熟。
晚点：现在的汪滔还觉得 “世界蠢得不可思议 ” 吗？
汪滔：现在可能会说：是我蠢得不可思议 。如果再引申，我觉得是：世界可以好很多 ，我也还能好很多 。
晚点：所以判断没变 ，你只是补上了后半句：世界很蠢，但我们还能做些什么。
汪滔：当时没有后半句 ，我现在觉得加上后半句才是最妙的 。
我毕业就创业 ，什么工作经验都没有，后来接触到一些具体工作 ，比如财务 、供应链 ，发现很多人连基本的常识和原则都没有，就很离谱 。但后来你意识到：世界这么大 ，你接触的是很初级的一圈。你在 “初级的人 ” 里觉得他们一般般 ，不代表没有更好的人——只是你当时看不到 。
今天来看，这些就像一根绳子 ，让自己从懵懂无知的状态 ，慢慢进化成一个相对的 “完整态” 。
晚点：这个绳子是什么？
汪滔：绳子就是一个 drive——你想把一件事真正做成的内在驱动力。
年轻时的 drive 来自兴趣：搞点不一样的，靠 passion、靠天赋 。它不稀缺，100 个年轻人里总能有几个 ，比考清华容易多了 。就是敢想 ，但这玩意儿它撑不了太久。
晚点：经历了什么让你意识到，只靠梦想 、天赋 、passion 走不远？
汪滔：我们经历过 “礼崩乐坏”、人心涣散 ，才知道靠这个东西起家的公司在管理上是多么脆弱 。后来我得出一个结论 ，所有只以产品力，只以所谓的创新扯的大旗 ，陷入平庸也许就是五年 。
晚点：但中国整整一代创业者都被 “硅谷精神 ” 所激励：我有一个梦 ，梦想驱动一切，熬过坎坷就能成功。这些故事都过于简化 ，按这个故事脚本走 ，没几个人能走通——而你是走通的那一个。
汪滔：我创业那会儿读《乔布斯传》，很喜欢他早期的故事——在公司升海盗旗 ，很自我的劲儿 ，看完觉得我就该是那样子 。他去 NeXT 那段经历，我选择性忽略了（笑），因为人生经验没到 ，看不进去 。
乔布斯指了一条路：你靠产品 、靠创新能走通。但现实你真按这个剧本往前推 ，到一定阶段就走不下去了 。后来我意识到两件事：
人不能太膨胀 。很多看起来 “伟大 ” 的创新，本质上是一种拿来主义。你被一个概念吸引 ，就像我当年被直升机这个概念吸引 ，然后你发现世界上有一堆技术可以为我所用，你做的是搬运 、组合、工程化 。就像乔布斯在施乐实验室看到鼠标 ，第一反应是 “You are sitting on the gold mine” ，然后把那套东西搬到电脑上 。我们很多人只是 “搬运工 ”，不是凭空造物的天才。
做产品和做管理 ，难度完全不在一个量级 。做产品对我来说难度是 1 分 ，管理大概是 10 分 。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理 ，我们用了半条命去补课。
晚点：所以你认为上天给了你一个 gift ，但这个 gift 不足以支撑你的后半程 。
汪滔：现在回头看，《乔布斯传》给大家了一个不完整的…demo，就觉得这样很酷 。我现在想 ，能不能自己 demo 一个新版本出来：把产品做到极致的同时 ，把管理 、组织和人的心性也一起补齐。
第一章
种子
主场意识和世界观胚胎
晚点：命运和天赋就像一颗种子，对你来说 ，那颗种子是什么时候种下的？
汪滔：我从小就喜欢模型。深圳荔枝公园青少年宫里有个模型店 ，橱窗里摆着一台电动遥控直升机 。我是三四年级看到的，那时候要六七千块——80 年代末期 ，这价格你想都不要想 。
我隔一段时间就跑去看几眼。买不起飞机 ，就买本书回来翻 。书里有一张模型直升机的拆解图，我看着图 ，脑子里一遍遍想象它怎么拆 、怎么装、怎么飞 。
晚点：你惦记的是怎么把直升机造出来 ，还是怎么攒钱买到它？
汪滔：它更像一种想象：你坐火车，窗外田野一直后退 ，如果有一台飞机能跟着火车飞多好；你去爬山 ，树梢很高，松鼠跳来跳去。要是有个东西能飞上去，想停哪停哪——像是把人的运动范围、感知范围一下子扩大了 。
高一的时候 ，父母终于给我买了一台 ，但一两年都没飞起来：要么装不对 、要么零件坏 。我当时就想，我以后要做一个 “好飞 ” 的东西。很多年后 ，大疆做了 Mavic mini ，它很轻，只有 250 克 、能折叠 ，避障灵巧 ，这东西你要是穿越给到中学时代的我，我肯定天天抱着它睡觉哈哈 。
晚点：很多人会觉得 ，一个玩具不好玩 ，那我就不玩了 。但你的想法是，我要让它变得好玩。
汪滔：这可能就是上天给我脑子里种了一个种子吧 ，是一个 drive ，一直牵引着我 。
我本来想去浙工大读机械，高考差了 0.5 分，最后去了华东师范大学 ，读了三年书才转去港科大 ，代价是从大一重读，比同龄人都大三岁 。
晚点：为什么不本科毕业再换个学校去读研 ，还有一年都不能等么？
汪滔：因为我想成为一名科学家 ，想做电子方面的研究。从原来的学校毕业，再去好学校会更难 ，不如本科先换个平台。
晚点：什么时候接受了自己没办法成为一名科学家？
汪滔：主要是成绩一般般嘛 ，怎么努力都一般 。我学习是靠兴趣学，有时候想了不该想的东西 ，反而会比较拧巴 。物理我一开始很喜欢 ，后来一刷题就彻底不喜欢了，一不喜欢就特别难受。
晚点：你曾经说 ，“考试、读书 ，在别人制定好的游戏规则里你玩不转，要到自己的主场去游戏 。” 你是什么时候有的 “主场意识 ”？
汪滔：是我终于找到了真正的兴趣 。我在港科大参加了两届全国大学生机器人大赛 RoboCon，跟这帮子同学在一起 ，大家都做感兴趣的事 ，我觉得哇，这个群体才像 “我自己 ”。
比赛是一个无限的游戏 ，你可以天马行空地去突破 ，它没有一种范式把你箍住 。
晚点：一个事情有没有人和你竞争，你的反应会不一样吗？
汪滔：我以前是争强好胜的 。港科大内部也分两个队 ，第一次我们惨痛地输了 ，上场发现队友忘给电池充电；第二年我当队长，说了算 ，可能这是赢的原因之一。我很在乎结果 ，另一个队更享受过程——我当时还有点看不上别人（笑） 。
比赛是 2005 年，结束后我跟几个同学开始做 final year project 。直升机的起点也挺偶然：大学时我帮我妈处理一批无人认领的货 ，卖完有二十万 ，我 “剥削” 了大概 5 万。那 5 万就成了 “星星之火 ”——我买了个遥控直升机，它变成我的一个宝贝，我到哪里就搬到哪里 。
做毕设时 ，我手里正好有这架飞机 。我在网上看到 Rotor Motion 的开源项目 ，参考里面的代码，硬件几个人重新设计 、手工焊接 ，连 PCB 都是自己蚀刻 ，做出了第一个飞控。
组队参加 RoboCon 的三位同学；大学生汪滔和他的直升机
晚点：但答辩那天，你的直升机没飞起来。教授王立新还写过一篇文章——《毕业设计给了 C ，成就了大疆无人机汪滔》 。他说 ，“我毁掉了一位潜在的优秀学者，成就了一位伟大的企业家 ” 。
汪滔：也许吧。我那么想要高分 ，主要还是为了出国深造 。
晚点：为了直升机能飞起来 ，你读了两回本科，最后结果那么差 。那天晚上你在想什么？
汪滔：那肯定还是有点愤愤不平 ，你说我做了这么高水平的一个项目……
晚点：不是 ，你没有飞起来呀。
汪滔：这题目很难啊，要是想拿高分，一般不会选它 。我纯粹是因为兴趣 ，而且真觉得自己能成 。那段时间我每天都觉得 “明天就行了”——其实之前从来没飞起来过 ，我想着答辩那一天也许能 “大力出奇迹 ”（笑）。
后来我寒假又狠狠干了三个礼拜，日以继夜 、全情投入 ，最后把它飞起来了——其实就差这三个礼拜 。
晚点：你心也挺大的 。
汪滔：所以说很多是命运：浙工大差 0.5 分没去成 ，直升机没飞起来让我没能出国——最后把我推到另一条路上。
我记得 2005 年冬天的一个晚上，我给斯坦福的一个教授写信 ，想最后碰碰运气 。这个教授叫吴恩达 ，我看到他用模仿学习让直升机做特技飞行，写信问能不能去 。他回得很正面：“你去申请一个 PhD program。 ” 但我感觉他也没那么欢迎 ，就算了。再加上我比同学都大三岁 ，突然就觉得自己有点 outgrow 这套规则 。
来科大三年，我过着一心为考分的生活 ，但好像没有当好学生的本事 。有一次考试 ，我题目看错了，考了最低分。我跟打分的助教争辩，结果他说——就是这样了 。我就觉得 ，我靠 ，我对于这些东西的追求，比改卷子的助教其实还要更高呢 。我来跟他 bargain 这种事情 ，突然让我很出戏。
我不想再在其他人设置的、有点可笑的游戏规则里面搞了——虽然我也玩不转 。
晚点：你觉得这套游戏规则可笑在哪儿？
汪滔：真正 care 这些事的人 ，被一些没那么 care 的人管着；这套规则也并不 enable 那些从心眼里喜欢学术的人，反而 favor 一些以考试为驱动力的人 。
那个时候我就想创业了。当我重新找到奋斗方向的时候 ，突然觉得做一个乖学生的意义开始模糊了 。
第二章
大疆之路
世界不真实 、ego 不值钱
晚点：2006 年 ，DJI （大疆创新）成立，你们可能是中国最早把 “创新” 写进名字的公司——大疆之后 ，才出现很多 “×× 创新” 。
汪滔：我最早看到过一家做无人机的加拿大公司 ，叫 Dragonfly Innovation。我挺喜欢，就借鉴了 “innovation ” 。
当时想过很多名字 ，比如 “天目 ”“乐创” ，要么太常见 、要么注册不了 。有一天跟我妈走在路上，她看到有个牌子写着 “大爱无疆 ”，她说：那就叫 “大疆 ” 吧。我开始没觉得多好 ，后来越看越好。
晚点：“大疆” 和 “小米 ” 这两个名字 ，还有点对应 。
汪滔：哦，就这个的确是一个反义词啊（笑） 。
晚点：你在读研的同时开始创业。有没有想过 ，公司挂了、学业也废了 ，怎么办？
汪滔：创业前几年公司都很难，启动资金来自我和父母 ，前后出了三十万；还有我妈朋友的儿子 ，也算早期股东 。
我的导师李泽湘也劝我：别搞直升机了，去做 “肯定能卖出去 ” 的东西 ，比如运动控制卡 、驱动器 ，他说大家都在一个池塘里捞鱼，人人都能捞到一条 ，那你也该去捞 。
但说白了我只有这一根 “绳子”（drive） ，我只想做这个，也只会做这个。
晚点：创业最初，你想做的到底是 “会悬停的直升机 ” ，还是 “会飞的相机 ”？
汪滔：最开始就是悬停 。我想做一台能 “停在哪儿就停在哪儿” 的直升机 。
晚点：所以大疆成立是为了把你这个想法实现 ，至于做出来之后干什么不知道。
汪滔：肯定想过可以去做航拍，因为总得卖钱嘛 。后来极飞入场 ，做出国内第一个多旋翼 ，我们慢了一两年，一开始也看不上：载重量太低 、航时短 。直到新西兰一家叫 Photohigher 的公司代理我们的飞控 ，他们说卖 100 个云台 ，95 个是装在多旋翼上航拍。
我一下就明白了：这是一个更大的市场 。我不能眼睁睁看着一个大机会不去做 。
过程还是有一点 “四渡赤水 ”——看到极飞的飞机不稳定，我第二年开始做飞行控制器（飞控）；飞起来第一个痛点是 “画面怎么稳 ”（云台） ，我参考导弹上稳定雷达的思路 ，用无刷陀螺稳定云台，飞控加云台这两个东西就把我们推到世界前列了；再往后是 “图像怎么传回来”（图传）；“没有 GPS 怎么稳定飞行”（视觉）。最后我才把相机加上去。
刚好各种技术拼到一起 ，突然能满足一个以前不存在的需求 ，我们把市场放大了几百倍，也把性能推到一个巅峰 。
大疆的第一个办公室，深圳莲花北村的一处民居 。
晚点：创业到第几年 ，意识到自己可以做成一个大事业？
汪滔：挺自然而然的吧。你做成一件事 ，会想做更多；做更多，就想做更大 。
我 2009 年就给团队写邮件 ，“我们不光要赚钱 ，还要干大事，干好了能赚大钱 ，小钱咱们看不上 。 ”
那时候我们还不到 30 人。
2012 年我们发布了全球第一款航拍一体机 Phantom 1 ，公司已经小几百人 。我记得那年团建，大家写下对五年后的期许 。我写 ，“ 2016 年销售额超 2 亿 ”“大家都过上物质充足、精神充实的超体面生活”。结果发现 ，哇，愿景是超额完成的 ，2016 年我们收入就过了百亿 。
创业第三年 ，汪滔给团队写邮件聊怎么吸引人才 。
晚点：为什么商业这套游戏规则你玩得好 、玩得转？你们在 2016 年用 Phantom 4 和第一代 Mavic Pro （折叠便携无人机）淘汰了几乎主要竞争对手。
汪滔：因为我们可以保证每一代产品都更好的同时，让成本下降 、毛利稳定 。我觉得这东西没什么难度，沿着产品和技术的逻辑自然而然就能做出来 。当我们一路狂奔的时候 ，这些公司就逐步退出了。
晚点：你是做技术的 ，从软件到硬件，什么时候发现自己对造产品有一些天赋和审美？
汪滔：大疆早期很多产品都像大男孩的玩具 ，既不过于复杂 ，也不过于简单，最好的状态就是：一个简洁的外形 + 大量 carefully designed 的细节合体。
产品判断有点像神经网络：有人靠直觉就能感受 ，像说母语一样顺；有人没那种感觉 ，得先在脑子里 “翻译 ”，做各种分析 ，难免隔靴搔痒 。好的 idea/设计一定是不纠结的 ，你看到它，内心是舒畅的 ，那八成就是对的 。
当然这也不是凭空来的——靠大量观看和输入 ，“great artist steal ”，把你见过的好东西拆开、重组，再拼出一个答案。还有一点是我的大脑底层更偏图像型、直觉型 ，哪里好 、为什么好 ，我第一眼就有答案，语言都是后补的 。
晚点：我采访过一个投资人 ，我问他怎么识别好创业者 。他说你看到闪电就知道是了 ，难的是怎么描述那道闪电。
汪滔：是，真正能 make different 的东西往往是非逻辑的 。一个 good idea 首先得符合逻辑 ，但真正拉开差距的那一下 ，常常不是因为逻辑 。
晚点：2014 年你们在白板上写竞争对手的名字，里面有波音——要像波音把事故率降到百万分之一。你当时说：如果只拿深圳第一当目标 ，最强只是深圳第一 ，你要当世界第一 。这种要成为世界第一的产品观，是什么时候有的？
汪滔：在民房里就有 。我们内部有个说法 ，“平均智慧不值钱 、只有比平均高的 delta 才值钱” ，就是别满足于 “共识 ”，平均水平本身没价值，真正有价值的是你比平均高出来的那一段差距。
那时候其实就是敢想 ，但这是年轻人自然有的东西 。没有我 ，也有俞浩嘛 。
晚点：那你的梦想比他小多了，你当时目标就 2 亿 ，他要做成百万亿美金公司。
汪滔：数字不同 ，但结构是一样的，所以他才珍贵。
晚点：你是最早想做世界第一的创业者 ，你不是更珍贵吗？
汪滔：我觉得这东西不值钱 。
晚点：那你为什么觉得俞浩珍贵？
汪滔：因为少（笑） ，但它不值得被 value 。
我们创业的时候，要做引领世界的科技产品啦 ，要实现心中的梦想啦——这是当时的最高纲领。但更多是年轻人的 ego：我要第一、我要赢 。现在我认为更宝贵的是 ，ego 小一点 、贪心少一点 、耐心多一点 。
晚点：你曾经有因为贪心做的事情吗？
汪滔：我们 2016 年做了各种项目——激光雷达、无人驾驶等等。当时觉得，世界这么大 ，团队好厉害 ，什么东西都 so easy 。
当时我们招人搭了一个芯片团队，几千万流片费就做出了第一代芯片 。我们之前有一家美国的芯片供应商，公司 20 多亿卖给英特尔。我还挺骄傲 ，英特尔还需要花 20 多亿通过收购来做芯片 ，我们几千万就搞定了 。现在想想其实也是 enjoy 了社会培养的一批人才 。
晚点：大疆算是中国第一家可以引领世界科技创新的公司，我要世界第一 、我要赢——这些不重要吗？
汪滔：我前半辈子都是靠这个东西驱动的。但后来你发现 ，我创造 、我产生 ，那个 “我 ” 字是毒药 。
我曾经花了很长时间去想大疆独特的管理方法，结果发现 ，我靠 ，外面早就有很成熟的方法；还有所谓独特 idea，闭门造车觉得很牛 ，出去一看——这世界上没什么新鲜事 ，更多是吸收、搬运 、组合 。想明白这一点，原本让我上瘾的驱动力一下被拆掉了 ，你会感到虚无 ，感觉 some-thing is wrong，但你不知道 wrong 在哪里。
有段时间公司增长很好，我觉得很不真实 ，我就是一个屌丝 ，没有太多过人之处，凭什么让公司赚那么多钱呢？我当时一直想不明白 ，就觉得这世界不真实。
回到真实世界
晚点：你是什么时候从一个单纯的学生 ，变成了一个对利益关系有清醒认知的人？
汪滔：一创业就有了，经历了很多糟糕的事 ，都不想细数 。比如最早有员工在外面卖我们盗版的东西 ，还用我们的设备做测试 。全公司都知道，就我不知道。
晚点：为什么全公司的人都没告诉你？
汪滔：我也不知道 ，他是他们的 friends 嘛 。
晚点：后来你是怎么发现这件事的？
汪滔：他把盗版我们的飞控卖给下家 ，结果下家把他 “卖” 了，说 ，“我给你揭发他 ，你给我点好处 ” 。我们后来还去找公证举证他，最后也没搞成。当时挺生气，但这种事情经历得多了以后…
晚点：为什么你会经历这么多 “背叛 ” 和 “出卖”？
汪滔：每一个创业的人都会经历这种事吧？何小鹏不是也有这样类似的经验吗？
晚点：何小鹏说他查贪腐 ，发现被一整条链路的人合伙骗；还有创业者说 ，他被人骗了也不知道怎么被骗的 。你呢？你会被什么样的骗局骗？
汪滔：这个好像没有什么固定的吧，总有一款适合我 ，对不对？（笑）
晚点：你说你经历类似的事情不止一次 ，那为什么公司没完蛋？
汪滔：因为关键的地方我还是精明的 。早期团队三个人：偷飞控做盗版的那个人先离开，另一个人也要走 ，我问他：还有谁谁会不会走？他说：你只要把技术教给他 ，他就不会走了。我留了个心眼，我说我先给你一本书 ，你看得明白 ，我再教你 。结果没几天，最后一个人也走了 。
晚点：创业第二年 ，公司所有人都走了 ，只剩下你和一个出纳。我看报道说，因为你给的股份太少了 。
汪滔：事实不是这样的 。当时有人介绍了惠州一家做钻床的公司，那个老板想做飞机 ，我就带团队去拜会。回来后 ，团队几个人就陆续离职了。
一位创始员工要走，他说我伤害了他的感情 。当时我给他们分股份 ，他技术好 ，拿 2%；另一个技术不太好，就分 0.5% 。他说能不能把自己的 0.5% 分给另一个人 ，我说不行 ，我就要让技术好的人多拿。他说这件事伤害了他 。
结果呢，他和另外的人是被那个惠州老板挖走了——我是很多年后才知道的 。
晚点：经历这些 ，给你留下了什么心理阴影吗？
汪滔：还好 ，因为没有对公司造成重大损失。但当时我很受伤，我觉得我真心为了守住一个 “公平 ” ，他却说我伤害了他 。
后来知道这是个骗局的时候 ，我反而释然了一点 。
拐点，“礼崩乐坏 ”
晚点：很多与大疆相关的人士都会提到 2017-2018 年，他们认为这段时间塑造了现在的大疆。在大疆成为一家有规模的公司之后 ，你开始反腐 、集权 ，引入规则，收缩元老的权力和空间 。
（注：2019 年 1 月 ，大疆发布反腐通报 ，因供应链腐败导致公司损失超过 10 亿元 。处理员工 45 人：涉及供应链的研发、采购人员 26 人；销售 、行政 、设计、工厂等 19 人。16 人移交司法，另有 29 人被开除）
汪滔：之前对人心和管理不了解 ，不知不觉公司出现了很多贪腐 ，hold 不住，最后 “礼崩乐坏” 。但因为我的不成熟 ，用了一种对抗的方法去应对 ，产生了很多怨念 。外面的声音就是结果。
晚点：源头是查采购的贪腐问题？
汪滔：当时到处都有消息，调查后发现很多东西买贵了 25% 左右。一开始以为问题只在采购 ，直到查到研发——研发当时有很大的权力 ，对 “用谁、不要谁” 有最终决策权 。
当时我们锁定了一个研发部门的关键嫌疑人，我去找这个人的上级沟通，对方第一反应是：你可不能冤枉人！他是我们的早期员工 、股东 ，手里有大疆的一些股份 。再后来 ，我想找个人把研发管一管，发现到处找不到人。
我这才意识到 ，公司已经到处都是山头 ，每个人都在自己的 “藩属国 ” 里当大王 。当没有一个人愿意站到公司立场为公司出头，我当时觉得公司要崩溃了 。
晚点：你觉得他们为什么不愿意为公司出头？
汪滔：这个文化是普遍性的。我们像充满生命力的草本植物 ，疯狂生长 。每个人都想做光鲜亮丽的叶片（做产品 、搞创新） ，没人想成为沉默的树枝与树干（做管理、定规则） 。
当叶片数量与面积超过了根茎的负荷，坍塌就是必然。我还在公司论坛上发了个帖子 ，说我们是造在一个沙滩上的城堡 ，分分钟要倒塌 。我想让大家有危机感，但有多少人 care 呢？
晚点：那在发现问题之前 ，你在干嘛？
汪滔：我也在做产品啊……
晚点：所以你也是他们中的一员 。
汪滔：对 ，我也是，我只关心产品嘛。
晚点：反腐的过程中意识到 “藩镇割据 ”，接受这个事实花了多久？
汪滔：我一开始都没觉得这是个问题 。打天下的时候结果导向 ，“谁能打仗就给谁地盘” 。加上早期提拔了很多 “非常规 ” 的学生：愿意创业 、冒险 ，但总体来说更个人主义，所以 “藩镇割据 ” 是注定的。
很多人说怀念大疆的 “田园时代”。之前市场部门有个老外说 ，那时候 ， “We can do anything 。 ” 我们花过 900 万去南非拍 Mavic Air 第一代的广告，成片很一般 。但大家很开心：ROI 不用算 、目标不用定、钱随便花 ，想干什么就干什么。
那个所谓的 “田园时代 ” ，我是再也不想回去了 。
晚点：900 万都不需要你审批吗？
汪滔：不需要 。所有都不用过我，我从来不看。
晚点：在你 30 多岁的时候 ，似乎并不知道怎么当一个合格的 CEO 。
汪滔：那时候我都 35 了吧 。
晚点：说明之前很幸运。
汪滔：我这样都能成 。
晚点：所以世界是个草台班子？
汪滔：对 ，包括我自己 。所以 “世界蠢得不可思议” 某种意义上是对的，但我没说我自己不蠢 ，对吧？
晚点：你刚刚反思 ，因为你的不成熟，用了一种对抗的方法去整治。你做了什么？
汪滔：反腐反到研发的时候，其实过快触动了一整个阶层 ，搞得人人自危 ，内外部都积累了大量情绪 。
我后来反思，反腐和组织架构调整不要一起搞 。更正确的做法是 ，先招人 、重构组织 、削弱山头 ，再择机处理腐败问题。但我没经验，也没人提醒我。
当时是对于不接受腐败有执念 。我是在接受了人性的局限性之后 ，才慢慢找到一点解法——如果你给了别人很多诱惑和机会 ，却要求他一点都不动心，这是反人性的 。农民在打谷子 ，鸟飞下来叼几口 ，鸟其实连 “偷 ” 的概念都没有。
晚点：你看到自己的局限性又是什么？
汪滔：一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打 “死 ” ，试图用强对抗来追求一个理想的干净状态 ，但其实孙悟空是一个更大的 “妖怪” 。
晚点：发现了一个大问题却无法有效解决它 。那段时间你是怎样度过的？
汪滔：就…有什么问题就处理什么，但我享受到了 “礼崩乐坏 ” 的滋味。
晚点：享受 。
汪滔：嗯，是体会 ，我体会到了 “礼崩乐坏 ” 的滋味 。回头看 ，很多也是我的错。沉迷于做产品，忽视了如果一个组织没有必要的监督、规则和好的文化引导 ，任何天才团队都会在 “礼崩乐坏” 里散架 。
幸好那几年友商偃旗息鼓 ，给了我们一个窗口期解决内部矛盾 。如果有很强的对手，我们肯定垮掉了。
晚点：礼是什么？乐是什么？
汪滔：礼和乐 ，就是公司的向心力 、价值观 。
大疆的价值观是 “激极尽志 、求真品诚” 。一开始我想的只是 “激极尽志 ” ，要赢、要天下第一。但光有 “激极尽志 ”，会把组织推向无尽的功利和内卷 ，人与人关系变成工具和交易 ，最后就是矛盾冲突。
“求真品诚” 本来是为了衬托第一句，但今天看 ，这四个字才更重要 。
晚点：经历这一切 ，会对 “人 ” 失望吗？
汪滔：我失望就是我的不对 。我自己也变了，以前挺骄傲的，实际上屁都不懂 ，好在因为一技之长没挂掉 ，但该吃的苦头还是吃了。
晚点：你之前给新员工的寄语说，大疆是一方净土 ，只有纯粹的创业和为梦想而生的艺术家 。经历过 “礼崩乐坏 ” ，你还相信这句话吗？
汪滔：这是我的努力目标，净土要做到是不容易的 。所以 2018 年我们开始了那场痛苦但必要的改革。
第三章
八年 ，学做 CEO
“我不喜欢权力 ，因为我想把这件事情做好，我才需要它”
晚点：你 26 岁就当了 CEO ，在大疆变大的过程中 ，什么时候意识到要学习管理了？
汪滔：就是 2017 年之后，公司成立的第 12 年 。
我之前基本不管理 ，一门心思做产品 。直到有一天我发现：有些事再不管 ，真要出问题了。结果一上手才明白，管理根本不是个简单问题 。更扎心的是，一些以前觉得很一般的公司 ，管理上都比我们成熟——那一刻我就有敬畏心了 。
晚点：学习管理的第一步是什么？
汪滔：就是你认真去面对管理上的每一件事——目标 、流程 、体系。张一鸣不是有一句话 ，develop the company as a product 。
晚点：学了多久你觉得有点成效了？
汪滔：八年 。
晚点：经历了怎样的阵痛、走了哪些弯路？
汪滔：肯定是在错中学，先得 do something ，但你其实不会 ，动不动就搞得大出血，再赶紧给它缝上（笑）。
晚点：你的员工说 ，前些年你频繁调整组织架构。一些部门拆了搭、搭了拆 。
汪滔：我先重组了采购体系 ，搞完采购再搞研发的改组，搞完研发又去搞销售 ，搞完销售来搞 marketing ，然后又回来搞采购体系的 2.0 。
组织要适配能力，而能力的增长是缓慢的 ，但调完组织后能力会有所增长 ，过了一段时间，能力可以去支撑一个更好的组织形态，那就再变。
晚点：组织调整伴随着削藩 、收权 ，从结果看你个人对整个公司的控制力更强了 ，这是必然的结果吗？
汪滔：我不喜欢权力……如果说我 “需要权力 ”，是因为我想把这件事情做好 ，我才需要它 。你要收拾残局 ，有点像 “商鞅变法 ”——大家都没秩序的时候，必须先立一些规则和秩序 。
晚点：大疆是什么时候不让员工穿拖鞋进入办公楼的？
汪滔：大概 2022 年 ，公司做完那一轮改革之后。这可能是一个信号吧——我们做任何事情不再是随心所欲 ，多一些承担，也要接受一些最基本的规矩 ，比如不要穿一个家里洗澡的拖鞋就过来上班 。
晚点：为什么是 “拖鞋”？
汪滔：没有这个规则也会有别的 。就像部队为什么要把被子叠得方方正正 ，规则背后其实是集体主义的倡导。
晚点：但是这会让大家会觉得，今天不让大家穿拖鞋 ，明天可能不让大家穿短裤 。
汪滔：我没有 ，我只是不让大家穿拖鞋 。
如果有一天他只穿内裤来上班，是不是可以说不准只穿内裤来上班？肯定有一条线你是要要求的，无非是这条线划在哪里 ，你是没办法无止境让人家自我下去的。
晚点：为什么大疆食堂只提供素食？
汪滔：当时只是想给大家多一个健康点的选择 。公司大楼 7000 多人 ，食堂只能容纳 1000 人，本来就解决不了所有人的伙食 。剩下 6/7 的人还是在周围吃 ，选择很多。不是说开个食堂 ，大家都得过来吃。
晚点：听说你会对员工搞服从性测试；还有传言你早期要求员工写时报，汇报每小时干了什么 。
汪滔：可能改革那几年强调要有集体主义精神 ，最后有人把它说成是一个服从性测试？我不觉得有这个东西 。
我可能是吃了语文不好的亏 ，有时候深怕自己讲得不清楚，别人 get 不到我 ，就会想把话讲到对方 “懂 ” 为止。后来发现 ，人的感受也很重要，他有他的自洽 ，我不能破坏了别人的自洽 。
至于时报 ，我自己就是个 P 人，我们多数只有周报 。
晚点：这些或真或假的信息，塑造了一个 “孤独的国王 ”。
汪滔：企业家某种程度上一定是孤独的 。一个人权力大了以后 ，周围的人跟你的关系就容易异化——平等的关系最快乐 。
从控制论的角度 ，控制永远是需要的。一旦控制，控制与被控制两个角色就产生了 。就像开车 ，你天天转方向盘——方向盘要是有自主意识 ，它会不会觉得 “自主性特别弱，一天到晚被你管来管去 ，从来不让我自己转”（笑）
控制是一种负反馈：目标和现实有 gap ，你需要不断调节，把 gap 缩小 。对我来说 ，管理的实质就是一个持续调节偏差的过程 ，我并不享受支配。
晚点：大疆有多少人能直接说出你做得不对？
汪滔：我很乐意他们可以提出来 。
晚点：有吗？
汪滔：有，我很需要大家告诉我哪里做得不太对 。
晚点：你很需要 ，说明现在还不够多？
汪滔：有这个水平的人比较少。
晚点：你觉得你需要的是有相同想法的人 ，还是能纠正你的想法的人？
汪滔：纠正。
晚点：为什么大疆只有你的色彩，但很多公司，比如腾讯 、阿里、美团 ，它们身上不仅有创始人的色彩 ，还有很多人的色彩 。
汪滔：我也希望多一点色彩 。一个人的能力和智慧是有限的，我不愿意一个人这么孤独地去做一个管理者。
晚点：你是个给股份大方的人吗？
汪滔：大疆早年融过资 ，释放了接近一半的股份 ，我现在股份只剩不到一半 。股份不能不分，也不能乱分 ，要有本事把它分对 。不然它也换不来立场——这就是人性的挑战。
晚点：你是大疆最大的股东 ，没有合伙人，没有上市 ，也没有外部强势的投资人 。内外无人制约的时候 ，你是如何自我约束呢？
汪滔：主要还是靠自己 “熵减 ”，靠使命感约束自己 。
晚点：你不想发生的事情在公司不会发生 ，但是你想做的事情 ，是否有人和机制可以干预和阻止？
汪滔：我觉得现实就是对企业家最好的约束，你做得成 、做不成，本身就是直接的反馈。
晚点：即便是孙悟空也有紧箍咒 。
汪滔：我愿意被唐僧安个紧箍咒 。如果有一个德行 、智慧、追求都高于我的 “唐僧 ” ，真心为了公司长期利益着想 ，我乐意被戴个 “紧箍咒”；但假设是动机并不纯粹 、格局也没有更高的人来约束我，那就像让妖怪给孙悟空戴紧箍咒 ，是傻子。
《宁静祷文》有一段话我很喜欢：赐我宁静 ，去接受我无法改变的事；赐我勇气，去改变我能改变的事；再赐我智慧去分辨这两者——本质就是这样 。
“汪滔式” 管理哲学：单脑搅拌 、熵减神论、金字塔 “带路党 ”
晚点：把公司当产品 ，现在你给这个产品打多少分？
汪滔：我们用了八年时间 ，慢慢从一个 30 分的状态到了 65 分 。
晚点：你理想的满分状态是怎样的？
汪滔：总结来说，就是目标清晰 、过程透明 、结果可衡量、贡献可界定。
归根结底 ，把 “目标 ” 和 “激励” 搞清楚是好管理的核心。在一个高度数字化 、信息透明的系统里 ，大家知道自己该干什么 、做到什么算好；结果能量化，问题能早点暴露；贡献和回报讲得明白 。多数人真正为结果负责 ，在关键环节敢追 3 倍、10 倍的进步 ，而不是 “比去年好一点点 ” 。
互联网公司先天数字化；大疆是硬件，要先把 “模拟世界 ” 变成数据，再在一个很大的盘子上重构 ，难度和成本高很多。所以我们从 30 分到 65 分 ，花了八年 。
晚点：你觉得对优秀人才最好的激励是什么？
汪滔：钱肯定要到位，脱离钱谈激励都是 PUA 。然后创造一个让他们可以求真的环境：少 politics、别外行管内行 、管理者别自嗨。
晚点：也有企业家说 ，如果只向内解决管理问题 ，只会让公司变得越来越平庸 。不断挑战做更新 、更大的事情，我脱离地心引力了 ，不行吗？
汪滔：互联网公司有时候能这么搞 ，它有网络效应，可以用 30 分的草台班子管很久 。就好像有一些互联网公司 ，你感觉管理一塌糊涂 ，但它怎么还存在？但硬件公司没有这样的空间，很快会挂掉。
草台班子的管法有个特点：到了一定规模 ，管理水平会回退 ，你做到过 50 分，可能回退到 20 分；同时外部竞争一旦变强，内部的崩溃会加速 。
晚点：商业公司大致分为 “创新驱动型” 和 “效率驱动型 ” 两种组织逻辑 。怎样的组织逻辑是适合大疆的？
汪滔：这两种我都要。创新驱动带来的高人才密度会产生很多优秀的人才去迭代体系 ，体系迭代好 ，效率就高了 。
晚点：你造过一个词——单脑搅拌 。我能不能这么理解：大疆从以前的 “多脑搅拌 ”（很多聪明脑袋一起搅）到现在变成你一个人的 “单脑搅拌”？
汪滔：多脑就没得搅拌，你怎么搅拌呢？都在一个地方才能搅起来嘛（笑）。
我说的 “单脑搅拌 ” ，是指一个综合能力很强的人 ，收集各方信息后放在大脑消化，然后做出一个最好的平衡。而且你这描述反了：以前更单脑、更集权；现在公司大了 ，想一言堂也一言堂不过来 。
晚点：你是怎么想到这个词的？
汪滔：我就是那种语文很差的人突然灵光的一现 ，恶趣味那种负负得正（笑） 。
晚点：学了 8 年管理，对于 “什么是一家公司 ”“我如何组织一家公司” ，你的理解发生了怎样的变化？
汪滔：现在我会把公司看成一个持续熵增的系统 ，把管理看成一个不断熵减的过程。
可以做个简化的假设：一家公司有 1 位 CEO 和 6000 名员工，组织每天都会制造一些熵增 ，而管理者的职责就是持续熵减 。但每个人的熵减能力有上限 ，如果 CEO 一年最多只能完成 “4000 份熵减 ”，而 6000 人产生的熵增远大于这个数，公司就会进入 “正熵增状态 ”（混乱大于秩序） 。
如何提升熵减的效率？一是培养更多好的管理者 ，总熵减带宽才有机会成倍提升；二是用好工具和系统。但管理层扩张和工具堆叠本身也会带来新的熵增 。所以熵减的源头还是一把手 。
这样 ，公司才有可能抵达一个关键临界点，我把它称为 “管理的第一宇宙速度”：
CEO 的主要职责 ，是牢牢把握战略方向与文化根基 ，其他事务只需投入较少精力，组织也能有效运转；
组织能 “净产出” 高级管理者 ，不但够自己用 ，还能向外输出。
“管理的第一宇宙速度 ” 是一个关键标志——组织能力一旦达到 70 分，便进入了自我驱动的轨道；而在 30 分到 50 分之间 ，成果更多依赖随机因素——招来什么样的人 、老板本人有多重视管理 ，都会直接左右成效 。
从四五十分到 70 分，中间有巨大的鸿沟 ，99.9% 的公司都跨不过去；一旦越过 ，从 70 分走到 90 分是大概率事件——只是每增加 5 分，要付出前一阶段双倍的能力和代价 。也就是说，70 分的管理水平 ，是 50 分的十倍难度。
晚点：比如呢？CEO 最有效的熵减手段有什么？
汪滔：比如华为的高管轮岗 ，你可以理解成：把老的习惯打散，再把新的习惯重建 。真正 “去掉 ” 的不是某个人 ，而是他身上那个熵增的惰性习惯 。所以说 “流水不腐” 还是对的。
晚点：那 CEO 自己产生的熵 ，谁来帮你减？
汪滔：政府帮我减，社会帮我减。偷懒 、不进步是市场竞争帮你减 ，价值观的扭曲——某种程度得靠古圣先贤帮你减 。
从每个人的一生来看 ，也可以用熵增与熵减来描述 。沉迷游戏、贪图享乐是熵增；精进学习 、克服惰性是熵减。精神世界也是，焦虑不安 、骄傲自大是熵增；谦虚自省、心安性定是熵减 。
我还有个从管理学推出来的有趣的理论（笑） 。
所有人造系统要对抗熵增 ，都需要一个 “熵减触发者 ”——公司有 CEO ，国家有元首。地球上这么多国家，谁给整个地球做熵减？如果没有更高维的秩序源头 ，人类社会按理说会一路衰败 ，可我们还在往上走 。杨振宁也说过类似的感受：宇宙的参数像被精妙设计过 。那我会想，既然所有低维系统都离不开更高维的秩序源，那人类社会乃至地球本身 ，多半也有某种更高维的 “意识体 ” ，在背后维持秩序。
晚点：我是否能这样理解——经历了这轮组织变革，大疆从一个 “天才驱动的乌托邦” ，变成了一个系统驱动的巨型机器？
汪滔：我更愿意说它像一个金字塔 ，大家可以不断往上攀爬 。金字塔的顶是无我的，是某种 “真理 ”（能够带来竞争力的价值观 、正确的做事方式 、值得追寻的目标） 。
晚点：那你在金字塔的哪里？
汪滔：我是个 “带路党 ” ，我不是 owner ，我也在爬。
这几年让我最着迷的，把管理这座高峰爬上去 。我看到华为是翻过去了 ，我希望自己有一天也能翻过去 。但这毕竟是个高峰 ，翻过的人本来就少，我甚至会有点年龄焦虑 ，就怕出师未捷身先老。
晚点：你以为自己是在翻一个高峰 ，会不会走到一半，发现前面是无尽的荒原？
汪滔：走着走着发现不通，半路死了是有可能的。
哥伦布敢从反方向走 ，因为他相信地球是圆的 ，他希望寻找一条通往亚洲的西向航路 。就像你拿到了一个藏宝图，你按图索骥 ，但真正拿到 “宝藏” 之前 ，可能是一场空 。说到底还要回到内心：你希不希望证明这件事情是对的，你愿不愿意为它去寻找？
晚点：真实故事是 ，哥伦布最后抵达了巴哈马群岛 ，他以为他抵达了印度。他没拿到最大的宝藏，却开启了大航海时代——这样的结局你能接受吗？
汪滔：他没有拿到最大那个宝藏 ，但他拿到了部分他要的宝藏 。
晚点：如果你再次卡住了呢？那就再 “自毁 ” 一次 ，把公司再从头建一遍？
汪滔：对啊 。反正人生也还能重启呢，所以在人生的时间里 ，你其实可以……大量地去重启。
第四章
新阶段 ，黄埔军校首先自己不能黄
疆湖再见
晚点：如何看大疆的两波离职潮，一次是 19-20 年一批早期研发骨干离职，第二次是从去年到现在 。
汪滔：嗯 。他们几乎全部是创业了 ，很多人是迟早会走的。
晚点：为什么大疆出去的人创业成功率这么高？
汪滔：其实成功率也没有外界以为的那么高 。我本来以为用最高的标准做全世界最好的产品 ，是显而易见的事，但似乎挺有效 ，大家只要 follow ，成功率就会高一点；其次是很多人出去创业，还能从大疆挖几个人 ，阵容一下就豪华了 。
晚点：大疆这八年 ，从野生的个人英雄主义之地转向了一个成熟公司，终结了很多人心中的乌托邦 ，但逼出了一整代的硬件创业者。
汪滔：我们是从野生的、靠兴趣驱动的创业公司 ，走到更系统 、更讲效率的状态 。但对我来说，成长比效率更重要 。
我是很希望大家可以一起走下去的。但我们早期清一色都是技术专家 ，公司长大后需要有人转成带队 、搭体系的干部 ，很多人既不适合、也不愿意干。外面又有那么多资本在等着，他们就走了 。
晚点：我感觉他们未必是不想进步 。他们可能只是不想在你定义的游戏规则下做规定动作。
汪滔：也许吧 。树是一岁一枯荣，叶片本来要脱落 ，突然刮了一阵风 ，就把长得没那么牢的叶片吹下来 。
晚点：你的一个前员工说，他曾向你提议做户外电源 ，你当时没同意 ，所以他才出去创业。
汪滔：具体到不同项目，我的记忆不完全一样 。户外电源 ，他没有跟我提过这件事 。他当时负责电池 ，去搞了个电池厂，后来没做成。再往后 ，我突然听说公司销售有人在帮他卖电源——也就是说 ，他拿着大疆的工资已经在做自己的生意了 。
晚点：陶冶（拓竹创始人）说曾经考虑要不要说服你做 3D 打印 。
汪滔：我记得他提过想做激光雷达，但那条线是洪小平在负责 ，我说人家搞出来的 ，给你也说不通啊，就没答应。他要是提出做 3D 打印，我也许会同意 ，但这种好事也轮不到我 ，对不对？（笑）
他们后来离开，我肯定有领导责任 。但很多人走的时候 ，其实也走到了自己在大疆那个阶段的尾声 。公司早期是极客式的自由创新；到了后期 ，组织需要更多围绕现有产品做深、做精细。一部分骨干未必愿意走这条路，他们更想一直做新的东西。公司到一定阶段 ，边界没有那么容易外扩了 ，有些人自然会觉得，自己在公司的发展也到了头 。
晚点：创新不重要吗？
汪滔：我们把创新这两个字写进了公司名 ，它当然重要 。但我不希望它被污名化——有些东西只是披了 “创新 ” 的皮。
以前我们有个技术 leader 老说外面有什么新东西 ，想做这个做那个 。我说，我们一二三代产品出来 ，还有很多要打磨 。但他觉得不做新东西 ，“弟兄们就留不住”。我说弟兄们难道不该被 “把东西做极致 ” 驱动吗？怎么变成追风口了？
很多人混淆这些东西：你是真心看好一个方向，愿意深耕十年；还是风口来了，想发财 、创业 ，顺便用公司的资源给自己铺路 。就像选秀节目 ，谁会直接说 “我想出名 ”？说出来就 low 了嘛，说的都是 “想把快乐带给大家” 。
晚点：这些早期研发人员离开 ，他们当时都是怎么跟你提离职的？
汪滔：一般都是说工作太累 ，我要休息一下，通常也不会说出实际原因 ，对吧？
晚点：你挽留过谁吗？
汪滔：（停顿 2 秒）有的挽留过。
晚点：XXX 、XX、XX 、XX（此处省略人名） ，这些人你挽留了吗？
汪滔：基本没有 。
晚点：为什么不挽留？
汪滔：你觉得为什么呢？
晚点：你觉得挽留没用？
汪滔：是他们主动选择了离开 。
晚点：这跟你挽留不挽留没关系。
汪滔：如果彼此本来就有更好的选择，为什么挽留？
晚点：所以他们才会走 。
汪滔：我是很希望大家能一起走下去的 。但经历了很多次离开之后 ，也会有点灰心。后来我慢慢想明白了 ，这件事要接受。如果一个人和公司的方向已经错位，你过度用力 ，反而容易生出怨念 。不如就让他离开 。
晚点：你觉得这是大疆的成功还是失败？成功是指培养了这些人 ，失败是指失去了他们。
汪滔：我以前也觉得是 “失去”，现在我不这么想——人和组织本就不可能永远匹配 。有人走 、有人来，组织才会新陈代谢 。关键是公司有没有能力把这种流动维持在一个健康的平衡。
一开始别人叫我们 “黄埔军校 ” ，我也不愿意当这个 “校长 ” ，因为 “黄埔军校” 自己很多都黄了（笑） 。后来发现反正已经是 “黄埔军校 ”，干脆把这条路走到黑：人会流动 ，那我就让大家在这儿增值 。对不对？
晚点：汪校长。
汪滔：（笑）当都当了 。
晚点：为什么被称为 “黄埔军校 ” 的公司 ，很多最后都黄了？
汪滔：所以黄埔军校首先自己不能黄 。
之前我们啥也不懂，从外面招来一些很不靠谱的人。开掉这些人之后 ，我们变得谨慎 ，更相信自己体系里长出来的人——有点像原生家庭创伤 。公司也变得相对封闭 。
我的重大失误就在这里，我当年没有把 “好好招人” 当成 CEO 一定要做的事情。为什么字节没有走我们的弯路 ，他们始终没有向外停止招最优秀的人。
早几年我们被挖走了很多人 ，一开始确实很烦，思路还是 “防、堵 、对抗 ” ，困在惯性里 。后来我突然想明白了：我招得比挖得快不就行了——结果发现 ，我靠，早该这样了，招来的人都挺好 。
晚点：陶冶之前在朋友圈写 ，想劝你分清 “忠诚 ” 还是 “服从” ，你觉得现在大疆更需要忠诚的人，还是服从的人？
汪滔：我不需要别人对我忠诚 、服从。我想要的是对正确的价值观、对团队共同目标的忠诚 。我不反感分歧 ，我只是反对极端个人主义 。
过去我们强调创新 、passion ，认为这是人才的基石。这些依然重要，但更珍贵的 ，不是 “出道即巅峰 ” 的技能 ，而是经历沉淀 、持续自我迭代与反思的智慧 。
比如现在 AI 大模型领域涌现许多年轻才俊，他们在这个年龄就能有很出众的技能 ，但若要谈及管理上的觉悟和水平 ，没有到 40 多岁的阅历积累，可能就难以真正入门 。这种能力同样需要极高的智慧 ，而且它更难、更珍贵。仅仅依靠对技术的 passion 或对成功的渴望 ，或许能短时间聚拢一批人，但难以形成持久的凝聚力 。
晚点：你本不想当 “黄埔军校 ” 的校长，后来想通了 ，是什么改变了你？
汪滔：因为我认清了现实 。
锁住一个人的是两把锁：心态和能力；锁住一家公司是三把锁：心态 、能力 、机制。光修心态没用——还得找对的人、再配对机制 ，才能把流动从 “零和博弈” 变成更良性的关系 。
我们今年开始做两件事：内部孵化、对外投资（包括离职员工 、外部团队）：大疆的人不只有上班一条路，他们也可以有别的选择；我们投了 ，把大疆的供应链能力赋能出去 ，甚至输送一些人才 。
晚点：你从什么时候开始重新自己面试 、招人？
汪滔：去年下半年。我们管理这场仗打了八年，2025 年进入新阶段 ，标志就是大规模招人。我们新招了很多人 ，有不少让我眼前一亮的人才 。
但招聘也得有分寸，我跟同事说 ，东找一个西找一个可以 ，避免盯着一家公司 “一锅端 ” 。
晚点：为什么要避免？
汪滔：己所不欲，勿施于人。
晚点：重新面试之后 ，有什么新的感受？
汪滔：我观察到一个有意思的现象：很少有互联网公司的人去华为 ，但华为的人能去几乎所有地方——所以某种意义上，华为是熵值最低的地方 。
反过来，你什么时候看到一个公司的员工 “再也去不了别的地方 ” ，说明这个公司熵值最高 ，要么工资高、地位高 、feel good，你一旦到了那个地方 ，就没办法往回走 。
大疆的人去不了华为 ，但华为的人能来这儿，你就知道谁厉害了。厉害公司出来的人 ，能去所有地方 。
如果大疆去造车了会怎样？
晚点：现阶段大疆的能力边界是什么？
汪滔：能力边界就是我们的管理边界 。我近三年没怎么开新的项目 ，我们要把已有的业务先做好，适当地做减法。
晚点：我感觉你一直在避免做大 ，为什么？
汪滔：我觉得这个世界有一些规则是惩罚 “过大的东西” 。小也有小的局限性 ，所以从 “小” 到 “比较大 ”，大家都会往 “比较大 ” 走 ，但从 “比较大” 到 “很大 ” 是可以选择的——我选不那么大 。
我想做高做深 ，大而不强是很惨的。现在对我来说已经 good enough，我们去年增长了 40%，今年销售额多半要过 1000 亿 。我知道大疆迟早会增长停滞 ，不可能无限长到万亿 。所以我宁可稳健一点 ，把增长留给以后。
晚点：现在的业务（无人机 + 影像）能支撑大疆做到多大？
汪滔：至少还能再大个 50% 吧。
我们内部有一个说法：你没努力过的方向，最少都要提升三倍 ，甚至有些能提升十倍 。但一般人会觉得 ，“我好个 50% 是不是就不错了？ ” 我对这种东西就有点受不了 。已经突破过的，第二次 50% OK ，否则一般都有三倍 、十倍可以挖出来。
晚点：规模再增长 50% ，然后呢？
汪滔：就得找新的方向才有可能了 。
晚点：Pocket 3 不到两年卖出一千多万台，可能是大疆成立以来商业上最成功的产品 ，这超出你预期吗？
汪滔：我们在飞机上做了云台 ，就想能不能把云台抓在手里？先做了第一代手持云台相机（还不叫 Pocket），卖得一般 ，后来就想再做一个更小的 。
这个过程很多是团队自下而上的 idea。比如 Pocket 1 形状和大小像口红 ，就是同事的灵感；第一代屏幕那么小、又是长条，怎么把空间用起来？翻转就出来了 。翻转的手感也很重要，做得要像 Zippo 打火机——啪一下 ，很顺 。
我们当时预估这就是个 10 亿的市场 ，没想到会变成几百亿。在 “便携相机/卡片机” 这个品类，把索尼 、佳能 、理光、富士都算上 ，我们市占比这几个品牌加起来还要多几倍 。今年一二月 ，同比去年都是七八十个点的增长 。
晚点：大疆影像线的想象空间是什么？
汪滔：我们会把这条线作为除飞机以外的重中之重，我们会推出一系列的重磅产品。
晚点：大疆会把自己变成全影像公司 ，甚至超越索尼吗？十年内 。
汪滔：我们是能做到的 ，不用十年 。
晚点：很多投资人说，最适合做人形机器人的公司其实是大疆。
汪滔：如果技术成熟了 、阶段到了我们也不排除。
晚点：做扫地机的过程 ，你有什么乐趣？
汪滔：乐趣？那的确会少一点 。本来产品能早点发 ，最后我实在看不过眼，一直琢磨怎么改 。有一天我想到第一代水母状的 iMac ，我说就用这个——于是我们把扫地机做成了透明的。
但做扫地机让我想明白：既然要做一件事 ，投入就要到位 。当时友商几百人在做，我们只派了几十个人 。不过现在团队 100 多人了，高端的市占率在提升。
晚点：俞浩跟我说 ，大疆希望自己成为各个领域的发明者 ，于是只好走向越来越小众的领域，因为在足够大众的领域中 ，没那么多值得发明的事情 。他认为大疆应该去挑战大生意 。
汪滔：我知道自己适合做乔布斯那种生意：像 iPhone ，天生大，可以无限延展 ，你就专注把它做到极致。但我们暂时没有这种机会——手机卷指标的时候入场就太迟了 。
我觉得企业要追求浪漫性和确定性的某种平衡 。好的东西都是中庸的 ，中庸就是不左不右，不上不下 ，它不是妥协的选择 ，而是精密的能力，弓箭射中靶心才是最高水平。
晚点：我知道你考虑过造车 ，如果 2016 年大疆去造车了会怎样？
汪滔：（停顿 5 秒）我想过 ，最后发现能力达不到 。连雷军造车都是 all in ，手机业务交给一个高管了 。
晚点：你为什么不能 all in？
汪滔：我没人可甩。如果 2016 年造车我们会死得很难看。
晚点：如果造车，你想造一台怎样的车？
汪滔：我会追求机械质感和驾驶乐趣 。拍脑袋的话 ，宫崎骏 300kW 发动机加 300kW 电机 ，混动 ECVT 架构，既有电机的精密性 ，也保留发动机的机械感 。
我觉得像保时捷 911 这种设计是很难打磨出来的 ，先要有一个足够好的原始 idea，再用很多代打磨到极致。我发现很多产品都是新的第一代不如老的最后一代 ，因为太追求 “不一样 ” 。方向一旦证明是对的 ，就别为了不一样去推翻重来，在同一个方向上慢慢打磨 ，才有机会变成经典 。
晚点：感觉提到车 ，你有被点亮一点。
汪滔：因为我知道我擅长什么，我擅长满足一个群体的爱好 ，然后做到无人可及 。我们做一件事很谨慎 ，但一旦决定做，就要做第一 。
晚点：今天的你，对做出改变世界的产品 ，还有当初的激情和动力吗？
汪滔：大疆是能持续做出改变世界的产品——这是我们的 “天赋饭碗 ”。我们正在积累做这件事情的基础 ，我们需要一个很好的公司治理体系 。
晚点：这听起来一点都不激动人心 。
汪滔：那什么是激动人心？一定得是下一个奇迹吗？比如我们的大疆农机，已经替代了百万级的人力工作量。原来靠人去扛 、去挑、去反复完成的播撒和调运 ，现在可以用更高效的技术来做 。我觉得这本身就很有意义 。
晚点：如何避免创新者的窘境？克里斯坦森说 ，良好的管理是导致很多企业衰败的原因。
汪滔：大型公司的创新困境主要出现在创始人交接之后，而不是创始人在位时 ，就像乔布斯交棒给库克 ，他说，He is not a pruoduct guy。企业的创新基因源于创始人的 “境由心生” ，能从小做到大本身说明创新不是问题 。
我们每年的产品数量都在翻倍 ，没有持续的产品创新是搞不出来的 。我认为今天大疆的创新能力，不比任何时候弱 ，甚至比以前强很多。
晚点：你的产品经理说现在大疆有两类产品最容易过评审 ，一个是明确有商业价值的；另一种是听着很嗨的，比如 e-bike（安流电动自行车） 。
汪滔：大疆做产品，首先一定得酷 ，然后我自己要看得上和喜欢 。
自行车是我自己喜欢骑 ，你享受从山上冲下来，但每次往上骑 ，骑不动 ，只能推车，累得不得了。现在有了电助力 ，上山也有了乐趣 。我创业的很多动力 ，就是把自己经历的很不方便的事情，用一种聪明方法解决 。当然 e-bike 也是个不错的生意——头部玩家博世的销售额是百亿级别 ，整车的头部玩家也是百亿级别 ，现在 DJI 孵化的 avinox ebike 系统已经独立拆分了，他们的业务增长也很好。
总体来说 ，大疆从兴趣出发做的产品更容易成功 ，纯粹奔着赚钱去做，往往那个产品做不好 。
晚点：回顾过去，你做过最蠢的一个产品决策是什么？
汪滔：不是有一代 Action 2 发热么？我们当时想在小机身里塞更丰富的性能 。而且团队说用塑料壳 ，我觉得塑料不够高大上 ，坚持用金属壳，还觉得金属更利于散热。结果金属导热太快 ，反而容易把人烫伤——这个决策是我做错了 。
晚点：你最有冲动想做 ，但没有做的产品是什么？
汪滔：我想想啊 。
我每次去机场，都觉得涡喷引擎特别好。我喜欢那个东西 ，会飞的东西。就像宫崎骏动画片《红猪》 ，自己到工厂去，设计师给他造一个东西 ，造出来后就跟它去浪迹天涯哈哈哈 ，那种感觉挺好的 。
晚点：浪迹天涯，然后呢？
汪滔：对 ，然后呢 ，就会发现世界这么大，走遍世界走不出法界啊对不对？（笑） 。
宫崎骏动画片《红猪》
竞争观：比赛归比赛，不要伸脚去绊人
晚点：你之前竞争观里最残酷的一句话 ，就是 “不要让对手赚到钱 ”。
汪滔：那是十年前的我 ，为了赢，有时候会把自己的讲究略了——现在也觉得过去的自己没眼看 。但我不虚伪 ，我不会拉低底线 。
我们慢慢也会和对手形成某种默契——比如和极飞 ，比赛归比赛，不要互相抹黑对方。极飞有一年炸机 ，网上出现很多黑稿 。彭斌觉得是我们黑的 ，我说真的不是我们做的，他听进去了 。我说大疆绝不会以把你们公司搞垮作为驱动力。后来我们还坐下来吃过几顿饭 ，我说要不把我们这条线收购呢 。反正就谈谈 ，看看有没有合作机会 。
晚点：那今天大疆的竞争观又是什么？
汪滔：大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人 ，但别人来搞我们 ，我们也会反击。
业务上，对于我们自己来说，大疆要做什么事 ，就一定要做到第一名 。
我们现在十几条业务线 ，每一条对面都是一家成熟公司，很多还是上市公司：农机对面有极飞；全景相机有 Insta360 ；麦克风对面有猛玛；云台对面有浩瀚；行业机对面有道通智能 。我们四面出击 ，对面还是老板亲自下场 ，这就是一场田忌赛马，每一场比赛都没那么容易。
晚点：消费级无人机市场你们全球份额九成以上。为什么这么多年没有人可以和你们抗衡？
汪滔：因为这个市场 “不大不小 ” 。没大到让大厂眼红冲进来——也就 100 多亿的盘子 ，同时它有一定体量 、也有深度 ，无人机不是只有相机，得把好几块拼图拼起来 ，持续迭代就能越做越强 。
晚点：Insta360 和大疆之前遇到的对手最大的不同是什么？
汪滔：老板很年轻有活力 ，让我联想到了 “红孩儿”。
晚点：短短半年，你们和影石之间的战争不断升级 ，从产品战 、价格战、供应链和渠道战 ，到舆论战、专利战 。
汪滔：我倾向把 “战 ” 改成比赛 。商业社会的游戏规则，毕竟是物竞天择，我们进入的每一个行业 ，都希望通过努力做到最好 ，取得第一。
我们期待一个良性竞争的商业环境，期待企业家之间的更高水平的对于规则的默契 ，而不是在媒体上面为了宣传不停制造话题吆喝 。
晚点：大疆无人机在 2022 年之后只是小步迭代（构型大改的 mini 3 和新品类穿越机 Avata 都是 2022 年发布的） 。迭代变慢的原因是什么？是产品逐渐完善 ，创新更难，还是无人机已经接近性能天花板？
汪滔：我也觉得 ，现在的技术迭代相比我们十年前是变慢了 ，有点像手机行业的，我也不满意。我们过去几年一直在做一些关键的技术积累 ，已经有突破了 ，可以期待一下我们将要推出的产品 。
晚点：刘靖康说，即便他不进入大疆的消费无人机市场 ，你也会来进攻他的市场 。大疆做全景相机的出发点是什么？
汪滔：我第一次看到全景相机 ，是接近十年前在一个日本的相机展上面，理光做的。之前由于技术的局限性我们觉得全景的画质不太行，一些基础的技术发展没有达到 ，一方面是分辨率不够 ，另一方面特别是拼接的地方始终会有瑕疵，现在很快就到拐点了 ，感觉是时候了 。
竞争不是你死我活 ，而是你追我赶 。就像跑步比赛，运动员应该专注提升自己的速度与技巧 ，总想着干扰对手也跑不快。我觉得真正的竞争 ，应该是在规则框架内，通过自我超越与互相促进 ，推动整个行业向更高标准迈进。
晚点：Insta360 认为能拿走消费无人机 10% 的份额 ，就是赢 。如果他们拿走 10% 的份额，对大疆来说是输吗？
汪滔：我觉得也算不上是输 ，这就是个比赛 ，我们当然希望我们的份额还是比较高的 。如果说大家是以堂堂正正的方式去做的话，也是有利于商业的正常代谢。
晚点：我知道影翎有相当一部分工程师来自大疆（可能有近百人），一旦挖到了 ，某个模块的推进就会相对顺利 。你怎么看这种竞争手段 ，大疆做过哪些事来保证核心技术人员不成建制流失？
汪滔：人才流动是科技行业的常态，大疆无法靠封锁人才来建护城河 。记得 insta360 前年的年会感谢大疆为他们培养了人才。部分人员的流动在我们的接受范围之内 ，不过我们会采取一些措施避免大规模流动 。也会通过法律保护自己的知识产权 。
晚点：不少公司 ，比如拓竹 、正浩，还有 insta360 的无人机团队很多都来自大疆。如果他们能挖走行业最优秀的人 ，会不会是麻烦？
汪滔：我觉得不是 ，人才是社会的 。
很多团队都会经历一个阶段：前线很猛，但内部长出各自为政的小山头 ，最后变成两套系统并行——一套是分封出去的 “藩属国 ”；一套是内部听指挥的团队 。这事是个两难：你要把山头收回来 ，士气受影响；你不收，组织迟早会卡住——这就是我们当年面临的困境。
晚点：今天 Insta360 、拓竹都会觉得自己比现在的大疆更像 “大疆” 。
汪滔：像我们以前？那我就祝他们 good luck 了 。
晚点：假设有一天你不当大疆 CEO 了 ，只能把公司给俞浩、刘靖康 、陶冶三人之一 ，你会选择给谁？
汪滔：那我肯定给陶冶，对吧？不管怎么都是自己人（笑）。
第五章
取经之路
Something is wrong
晚点：如果满分是十分，你给自己的幸福指数打多少分？
汪滔：年轻的时候应该有 7.5 、8 分 ，你跟同学在寝室里打游戏 ，或者爬校门去后街吃蛋炒饭，加很多鸡精的那种 ，就很幸福。刚创业的时候也有 7.5 ，从 0 到 1 的时候一切都很新鲜，后来发现竟然都能做成 。
到了 16、17 年 ，我感到 Something is wrong 。当时自己和公司的状态就像一个大而不甜的苹果 ，不甜就是那些遗憾 、冲突 、缺失。但你也不知道，理想的公司状态怎样才算对、才算好；一个人该怎么活才算对 、才算好 。情绪就开始往下走 ，头上像悬了一片乌云 。
35 岁以后每年快乐程度都比前一年要打个 9 折吧 ，一度跌倒了 6 。现在慢慢回升，差不多有 7.5 。
晚点：有人说 ，6.5 才是人生的真相 。
汪滔：三十大几岁是快乐程度最低的。有一些事情要 40 岁以后才有机会看得懂 ，40 岁以前你没戏 。
荣格说真正的人生是从 40 岁开始，在此之前只是在做市场调研（Life really does begin at forty，Up until then ， you are just doing research） 。我看到这句话 ，就觉得他是自己人（笑）。
晚点：2016 年也是大疆总部 “天空之城” 建设的开始 。很多人说这栋大厦是你的精神写照——向往的天空和无法脱离的重力 。
汪滔：我给你看一张我 2002 年画的图。是我当时申请加州理工大学，对方出的题 ，“Fill the space below with something you think it‘s interesting ，be creative。 ” 我就画了这么个东西：上海的高楼林立中，耸立着一座巨型金字塔 ，顶端是空中花园 ，有瀑布 、森林、环湖赛道，还有停机坪 。
最中间还有一个 200 米高的我的巨型雕像（笑） 。
后来我还画了个搞笑版本 ，本来是想画给朋友逗她玩的。（旁边写着：得栋塔终于竣工了 ，汪得栋像高 200 米 。）
二十四年前，汪滔的天空之城想象 ，位于上海 。
晚点：你当时有想过 ，这个楼具体要做什么？
汪滔：当时的用途就是搞笑和 show off 我自己吧（笑）。
很多年后，这东西某种程度上要实现——我们大楼里有一块空地 。我去孙正义办公室，他把日式庭院搬进室内 。我就想也搬一个回来。于是找了日本的设计师帮我画图 ，突然发现：这不就是 20 年前我画的么？瀑布 、环湖这些元素都很像 。而你看 “天空之城 ” 的底座 ，也像当时画的 “金字塔” 。
这个巧合，像是向宇宙下订单一样。随便 wild thinking 最后还能这样 ，这也太扯了 ，对不对？
晚点：向宇宙下了个订单，20 多年后收货了 。
汪滔：或者说 ，是宇宙提前往我脑子里塞了个预测 ，我把它画出来了 。宇宙这么做的原因，也许是为了让我相信 “真有这回事儿 ”。
晚点：那个预测和暗示是什么呢——我要成为最高的那个存在吗？
汪滔：就是好玩。一个小男孩越觉得不可能的 ，越觉得遥不可及的东西才越想通过画来表达 。
晚点：要是当年画画的 “汪得栋 ” 看到如今身在天空之城 40 楼的你 ，他会是什么感受和反应？
汪滔：这都行啊，世界真是一日都不可思议呀 。
晚点：我记得你很早说过 ，对你来说 ，只有 “什么来劲” 和 “什么不来劲 ”。
汪滔：（停顿 20 秒）当时我是有点玩世心态，最后不就是想搞一个大 joke 嘛，“Who is John Galt？ ”
“玩世” 对我来说 ，是不把所有东西看得那么 “真 ” 、那么放不下 。同时你还能享受这个世界的乐趣 ，做事、实现价值 。它是一种禅意的状态：既有主观能动性——那个 “玩 ”；又不那么在乎和执着。
晚点：John Galt，安·兰德的《阿特拉斯耸耸肩》？
汪滔：是 ，我很喜欢的一本小说 。（停顿 8 秒）我觉得它代表了某种追求真理性的东西 。
约翰·高尔特（John Galt）是安·兰德笔下的灵魂人物 ，一位天才工程师，通过说服精英创造者 “罢工” 停止运转世界 ，以此对抗寄生型社会。
晚点：这本书描述了一群企业家跟科学家厌倦了外界的虚伪跟低效 ，所以躲进山谷里，自己建立一个高效诚实的系统 。你怎么看待这个选择？
汪滔：很乌托邦 。它代表了某种正确的精神 ，但躲起来不是最好的解法。我觉得好的东西是你给一个 solution ，在真实社会里寻找多种可能性，而不是退回一个只对自己自洽的小圈子 。
我是 2016 年看的 ，对书里的故事抱有憧憬 ，也萌发了想写一个好故事的冲动，甚至想 live 一本小说 。
但当时自己是不自洽的，心里有很多碎片化的冲动：想改变世界、想做好产品 、想成为一个有故事的人 ，但没办法拧成 “一股绳 ” ，没有一条清晰的人生主线。我也问自己，除了企业家的赚钱史外 ，我有什么东西值得被写一写 、说一说 ，好像也没有对吧？
晚点：天空之城从建设到完工，从 2016 年到 2022 年 ，也是大疆最动荡、变化最大的时期。
汪滔：我在设计天空之城的时候 ，想过做各种各样的设计 。我问过自己，我到底 care 什么 ，是不是可以只 care 自己 ，根本不 care 别人；还是要让大家都觉得很好看，我才觉得好看——我是哪种人？
最后我想明白 ，我不需要所有人喜欢 ，我希望我欣赏的人觉得这个楼好看，但我同时不想大众讨厌它 。
那几年我的状态也有点矛盾：业务上极端结果导向，跟人的关系会疏离 ，关系被简化成：你能把事情做好 ，我就觉得你厉害；但同时，我又渴望和少数同频的人深度联结 ，天马行空地想事 、互相启发；我不愿意被很多人知道 ，但又想做一件对世界很有意义的事；我相信真理在少数人手里 、曲高和寡不可避免，又不甘心只做边缘小众。
这些拉扯 ，让我觉得 ，something is wrong 。
大疆天空之城总部草图
建成的大疆天空之城总部 （摄影： SFAP）
创始人最大的创造，是把个人和公司的愿景统一
晚点：Something is wrong 的状态持续了多久？
汪滔：大概两三年吧 。那段时间我潜意识里觉得自己是一个城堡 ，它应该有四个角 ，但地震山体滑坡，把城堡的第四个角给埋住了 ，缺的这个角到底是什么？我一直没想明白。
直到有一次和我爸去朋友家 ，朋友侄子给我们泡茶 。我爸看他气质不一般，就问他最近看了什么书，他拿出一本下村湖人写的《论语的故事》 。我当时客气说我也买一本 ，结果买回去翻开 ，就被子贡和孔子那段对话击中了。
子贡说自己能做到 “贫而无谄，富而无骄 ” ，孔子说 “不错” ，但更高境界是 “根本不会起这种念头，不用贫富的框架去评判别人 。”
我一下就意识到 ，这也许就是我的 missing part——人与人的关系 。
创业让我明白 ，人跟人的最高纲领是 “互利共赢 ” 的交易模式——它结出的果子可能又大又红，但不一定甜。华为有中国公司最好的金字塔底座 。每一层都很强 ，像一艘无敌战舰 ，无坚不摧，它的最高纲领是大家努力为成功奋斗 。但慢慢往上走 ，当你发现塔顶没有 “更高的意义 ” ，只有更复杂的平衡和分配，就会感到迷茫和虚无。
那能不能有一种关系，是可以超越 “贫富”“利益交换 ” 这些评价框架？如果有 ，它需要更高的共同指向 ，才能让人之间形成平等的、一起探索本质的伙伴关系。对我来说，这个 “最高纲领 ” 可能就是——大家一起去找真理 。
晚点：所以这是你的 “aha moment”（顿悟时刻） 。
汪滔：那一刻开始 ，之前那种 “Something is wrong ” 的感觉 ，才算有了答案。
就像上天把很多零件先塞给你——每个零件都能用，但它们彼此拼不起来 ，你一直不自洽 。直到最后那个零件来了 ，“咔 ” 一下卡住，你才发现：原来前面那些东西 ，都是为同一个更大的目的准备的 。之前所有分裂 、拉扯的地方 ，在那个 moment 里突然统一了。那一瞬间我是真的在心里喊了句 “哇塞”，兴奋了很久 。
晚点：哇塞之后呢 ，你做了什么？
汪滔：就是奔走相告 ，但发现能理解的人很少 。不过我自己是感到更自由了。
晚点：对你来说，这个 “自由 ” 又是什么？
汪滔：就是不被错误的期待给束缚 。比如我接受人性的弱点和脆弱，接受管理的灰色 ，接受有人离开 、有人犯错、有人跟你志不同道不合 。错误的期待是最大的不自由。
晚点：张朝阳和陈天桥是因为生病 ，乔布斯经历背叛，离开又回归 ，这两个东西都能改变人 。让你真正发生改变的又是什么呢？
汪滔：就是困难 、“礼崩乐坏 ” 。模版是类似的——一开始是孙悟空 ，敢想敢干，还有点成就 ，膨胀得不得了。后面就被压五行山。有人是被一个困难压住 ，有人是被抑郁症压住，服不服？服不服？服了吧 。
晚点：压住你的五行山是什么？
汪滔：本质是一种…无知 。《西游记》里面讲贪嗔痴慢疑 ，有些人贪大；有些人杠天杠地；有些人痴迷于不值得追求的东西。 “慢” 就是自大骄傲——这可能是曾经的我 。
我之前对人很严格 ，加上产品上有点天赋，就会觉得 ，“你难道不会一眼知道哪里有痛点 ，然后立刻想到一个解决方案，这么简单的事情你怎么不会呢？ ” 后来我意识到，你不能因为上天给了你某个天赋 ，就挑剔别人 。
晚点：当你意识到人和人的关系可以定义为共同寻找真理 ，你和周围人的关系发生了怎样的变化？
汪滔：我想建立一种环境——让同路人在公司里越来越多。
这种人不会自己冒出来，你要主动去找 ，也要启发 、培养 。有些人本来有这个念头 ，但在平庸的环境里被磨灭，当他突然发现原来有一个地方、有人跟我一样——他才会把它重新点燃 。
晚点：我采访过一些企业家 ，比如黄峥追求 0 ，即最本源的世界；张一鸣追求的是一个莫比乌斯环——没有边界，即一个自我与世界的极限。你追求什么？
汪滔：（停顿 13 秒）追求发现真理 ，并用真理去活 。
我觉得人活在三个世界里：物理世界（原子 、材料 、工程）；概念世界（制度、管理、愿景）；还有感受世界（个体对快乐 、痛苦 、意义的体验） 。很多时候这三个世界是割裂的：技术归技术 ，制度归制度，人的感受各管各的。
我理解的 “真理 ” ，就是找到这三个世界的结合点：你怎么感受、你怎么组织规则 、你怎么把东西做出来——最后能在商业上站得住 ，同时沉淀出更健康的组织和秩序，让人在里面不是被掏空，而是获得真实的满足与成长 。
晚点：有个企业家曾说 ，创始人要隔离自我价值观跟公司价值观 ，创始人眼里的对和错不一定是公司层面的是与非 。你个人的人生使命一定适合作为大疆这家公司的使命吗？
汪滔：它是需要构建出来的。我觉得这才是一个创始人最大的创造，就是把个人的愿景和公司统一。
创始人的价值观和公司的价值观 ，本来是两张皮 ，等到这两张皮能真正贴在一起，我就可以退休了 。
晚点：我感觉你既想当圣人 ，又想当赢家 ，还想当哲学家 。
汪滔：会不会太贪心了？（笑）
我以前 demo 的，是一个年轻人敢想敢干 ，靠创新做出引领世界潮流的科技产品。现在我想再 demo 一种可能性——创业者不只是向外求索 、征服世界 ，也向内探索、战胜心魔 。
晚点：创业这二十年，经历 、成长了很多 ，最令你骄傲的事是什么？
汪滔：我学会了反思 。
晚点：你现在觉得人最宝贵的品质是什么？
汪滔：不自欺 ，不自我包装 、自我感动。
晚点：那你希望和一群人走向所谓寻求真理之路，会不会也是一种自我感动？
汪滔：（停顿 4 秒）我不感动，我没觉得感动 。我觉得是一种可尝试的方向 ，走到半路卡住了也可能 。
这条路我走起来也是忽明忽暗。心态这东西很虚 ，可以说漂亮话 。实干这东西是实的，容易屁滚尿流 ，也容易心态失衡 ，最后需要两者相结合，时刻切换 。又要力量 ，又要温柔 ，难在这里。
晚点：走上修心之路后，内心还有怪兽吗？
汪滔：比如说金角大王喊你一声 “XX” ，你敢答应吗？银角大王喊你一声 ，你敢答应吗？
其实都是心魔 。你要心无旁骛，你就是 “不粘锅” ，别人怎么来你都不粘 。你心里还挂着一些东西 ，就会被勾住。如果再经历几次，我可能真练成 “不粘锅 ” 了。
晚点：你原来是个叛逆的、反抗精神很强的人，现在还是吗？
汪滔：电影《哪吒》那句 “我命由我不由天 ” ，我觉得是一个时代 、年轻人的代表 ，是某一面；但另一面是 “我命由我又由天”——我觉得这才更接近真理本身 。
晚点：那看见妖魔鬼怪还想一棒子打死么？
汪滔：现在可能先给他们念念经吧（笑） 。
晚点：大疆变成什么样子是你没办法接受的？
汪滔：（停顿 6 秒），没有什么是没办法接受的 ，所有的东西都是我自己的结局嘛。
从大疆创立之始 ，我就希望它能成为一个乌托邦，后来发现它不会因为你把生意做成了就实现 ，反而越来越远 。我们也算是用半条命在补课 、把方向重新找回来 。但今天 ，我还是希望大疆能成为那个乌托邦：技术是有温度的，人是自由的 ，组织是有灵魂的——然后无人机群就像小行星一样 ，绕着我们的天空之城飞。
晚点：现在还有什么让你恐惧之事？
汪滔：可能就是出师未捷身先老吧 。
一个人最有创造力的年纪还是 60 岁之前 。如果 60 岁之前没把 “底子 ” 种好，这辈子可能就没机会了。我现在还有 14 年 ，但 14 年也不长——你看疫情到现在都 6 年了 。
晚点：会想象 60 岁的自己是什么样吗？
汪滔：不好说 ，未来几年才是见真章的时候 。这个游戏最大的乐趣就是它有不确定性。
《阿特拉斯耸耸肩》是小说，可以牺牲真实来拼凑情节，爽一把 ，但人生不行 。后来我想明白 ，如果要 live 一本小说，它的难度是你只能活出来 。先要是真理；再要真实活出来；然后你才能写出来。活出来 ，才是那 99% 的难度。
晚点：那能确定的又是什么？
汪滔：我想起浙江版《西游记》里有一段：唐僧被白骨精抓了 ，跟沙僧一起关在洞里 。
唐僧说：“我早知道她是妖怪 。 ” 沙僧问：“既然知道是妖，为何不让大师兄打死？” 唐僧答：“如果到处打打杀杀 ，我还取什么经？ ” 沙僧又问：“死了怎么办？ ” 唐僧说：“观音让我取经 ，不会让我随便死的。” 沙僧又说，“可我们现在分分钟会被杀掉 。 ” 唐僧答 ，“若真要死 ，就是定业难转，我也认了 。 ”
唐僧的心态是 ，他有信心 ，但又不是百分百有把握。取经要的就是这种心态——对结果有足够的信心，但又永远不可能、也不应该 100% 相信会成功 。
